これまで病院の人事管理は主として国家公務員制度に準じて行われてきました。それはいわゆる「賃金等級制度」と呼ばれるもので、主として昇給や賞与等の賃金管理のためのルールとしての仕組みであり、全くと言って良いほどの「年功的制度」であることは既に衆目の認めるところです。
現在の経営環境を見ると、「病院経営も冬の時代」となりつつあり、「勝ち組」と「負け組」がはっきり二極分化してきました。ここで新しく「病院経営における人事管理・制度」のあり方を確立した病院が「勝ち組」として生き残ることができる基本的条件となってきたのです。
まず「病院の人事制度」を革新するに当たっては、次のような狙いを明確にして臨むべきです。

1. それぞれの病院の生存と発展に貢献できる人事制度に改革しなければなりません。病院には急性期や慢性期あるいは療養型というタイプや、総合病院や専門病院などといった病院のタイプがあり、それぞれのタイプに応じた人事制度を確立する必要があります。即ち、医療という「病院経営に貢献できる人事制度」の確立を目指すことが必要なのです。
   
   
2. 「高質・高能率・高能力・低コスト・高賃金」を目指すための人事制度に改革をしなければなりません。そして職員が働き甲斐を感じられる人事制度の改革を目指すことが必要です。
   そのためには、納得性や公平感を高めるための人事制度であるべきです。病院は株式会社とは異なり利益追及を第一とするの組織ではありませんが、収益を上げない限り組織としては生き残れず、結局は患者さまや社会への収益の還元や貢献が難しくなるのです。
   

病院の人事制度改革を検討するに当たって留意すべき点は、病院の事業特性や職員の職種特性に配慮して構築する、ということです。その特性や条件としては次のような点を確認しておく必要があります。

1. 一部の事務職を除き、医師をはじめとする多くの職員は、公的資格（能力）を有する専門職種の職業集団です。従って「従業員」というよりも「パートナー」としての対応が相応しいこと。
   
   
2. 比較的それぞれの職種の役割は明確で、社会横断的にも（どの病院においても）共通的であり、賃金相場もいわゆる「銘柄別賃金」の相場が形成されていること。
   
   
3. 診療報酬（レセプト点数）が定められていることから、医療行為（労働）と医業収入（業績）の関係は明確です。特に、医師をはじめ「病院の組織業績」と「個人業績」の達成度や貢献度の関連が比較的明確であること。
   
   
4. 雇用関係では「就社」というよりは「就職」であり、企業の一般的職種とは異なり「生涯一病院」というよりも病院間を異動するケースが多々見受けられること（雇用の流動性が比較的高い職種である）。
   
   
5. サービス業としての特徴を有し、人材の質的要素が生産性（量や質、特に質）に大きく影響すること。
   事制度を改革するにあたっては、これらの大きな特徴を必ず踏まえた上で実施する必要があります。

病院の人事制度改革に当たって、「どんな人事制度を構築するのか」という方針を明確にしておくことが必要です。具体的には、次のような特徴を持った人事制度を構築することが望ましいと言えます。

1. 「経営管理」と「人事管理における評価・処遇」の制度を統合させた人事制度とすること。
   即ち、病院経営と人事管理がバラバラではなく、相互に関連を持たせ「病院の維持発展」と「職員の福祉の向上」が連動する人事制度とすること。
   
   
2. これまでの年功的かつ横並び人事制度ではなく、メリハリの利いた働き甲斐を感じられる、より「実力主義」の人事制度とすること。
   
   
3. 賃金管理のみの人事制度ではなく、トータルな人事制度とすること。即ち、「役割制度」「目標管理制度」「人事考課制度」「賃金制度」「退職金制度」等の人事諸制度トータルなシステムとすること。
   
   
4. 上記のような人事制度とするには、公正でできるかぎりオープンな人事制度とし、「納得性」や「公平感」を確保しうる条件を持たせた人事制度であること。

人事制度改革に当たっては、上記の条件を満足させることが必要です。